Mam prawo nie wiedzieć

 

- „MUSZĘ wiedzieć, co dalej, co po kolei, muszę mieć porządnie zaplanowane życie” – mówi klientka.

- „Jak to wszystko ogarnąć – słyszę na innej sesji - nieuporządkowany biznes, nieznajomość jutra, obłożenie kwestiami rodzinnymi, zdrowotnymi. Chcę wiedzieć, co robić”.

- „Czy życie składa się tylko z kryzysów? Chcę już się z tego wydobyć, zaplanować” - myślę.

…

Jednym z moich ostatnich odkryć rozwojowych było uświadomienie sobie, że MAM PRAWO NIE WIEDZIEĆ!

Tak, mam prawo nie być wszechwiedząca! I mam prawo mieć takie same problemy, jak moi klienci.

Za to mam obowiązek wiedzieć i wiem, … że to nierealne, żebym miała WSZYSTKO poukładane, żebym ZAWSZE wiedziała, jak ogarnąć świat prywatny, biznesowy i rodzinny.

Ważne, żebym umiała przetrwać i zachować swoją energię, gdy wszystko się sypie.

Żeby to zrobić, potrzebuję :

Zaakceptować stan obecny – zaakceptować to nie znaczy cieszyć się nim, tylko uznać za normalne, że plany czasem się sypią.

Pamiętać, że nawet pisząc najlepszy plan nie damy rady przewidzieć wszystkiego, że zwykle nie wiemy, jak zachowa się system - możemy to tylko przewidywać pewne reakcje z mniejszym lub większym prawdopodobieństwem.

Pamiętać, że na etapie realizacji świat daje nam różne informacje zwrotne. Te negatywne tym bardziej wytrącają nas z równowagi, im mocniej przylgnęliśmy do swoich planów, im bardziej chcieliśmy, żeby było idealnie.

I najważniejsze - umieć w środku swojego zamętu usiąść i odpocząć. To bardzo ważna umiejętność, której warto się nauczyć.

Uważność, akceptacja rzeczywistości, odpoczynek i samoświadomość to kluczowe kompetencje, które pomagają nam przetrwać w świecie, który wymaga wykazywania się i sukcesów.

Jeśli zastanawiasz się, jak ćwiczyć uważność, to jedną z opcji jest medytacja, inną na przykład zatrzymanie i chwila refleksji, czy poszukiwanie odpowiedzi na ważne pytania, choćby takie, jak te:

Co w tym momencie jest dla mnie naprawdę ważne?

Do czego zaprasza mnie obecna sytuacja?

Jak na nią reaguję – na różnych poziomach – myśli, ciała, emocji … ?

Jakie działania będą teraz dla mnie najlepsze/adekwatne?

Ciekawa jestem, jak Wy sobie radzicie, gdy macie problemów „po kokardę”, a plany się sypią?

Zadbaj o warunki do zmiany

 

No już! Startuj! Najważniejsza jest samodyscyplina. Zaciśnij zęby i działaj.

Kiedy na sesjach z ambitnymi Klientami (wystarczyłoby napisać „z Klientami”, bo ktoś mało ambitny nie przychodzi na coaching :)) przyglądamy się schematom ich działań, często zauważają swój nadmierny pośpiech i szkodliwe przekonanie, że samodyscyplina to wystarczający warunek sukcesu.

Często pojawia się wtedy refleksja: „Działam jak robot, za szybko, bez analizy sytuacji, bez planu.”

Pojawia się też świadomość istnienia systemu, który ma na nas wpływ i to większy niż sądzimy.

Bo środowisko może nas wzmacniać i może osłabiać, może torpedować nasze wysiłki, zmieniać nasz sposób działania.

Historia psychologii naszpikowana jest badaniami ilustrującymi ten wpływ.

Pamiętacie stanfordzki eksperyment więzienny Zimbardo ( 1971r.), który dowiódł, że dobrzy ludzie w sprzyjającym temu systemie czynią zło? Biorących udział w doświadczeniu studentów podzielono na „strażników” i „więźniów” , co zmieniło ich tak bardzo, że po sześciu dniach – ze względu na szkody dla psychiki uczestników - eksperyment przerwano.

Kolejny znany eksperyment (Milgrama – 1961) udowodnił, że ludzie pod naciskiem autorytetów potrafią zadawać innym cierpienie i świadomie robić krzywdę.

Mniej znane, a brzemienne w niechciane skutki badania Jonsona (z 1939, opublikowane w 2001) doprowadziły do tego, że dzieci poddane krytyce z powodu jąkania się, które ich tak naprawdę nie dotyczyło, zaczęły mieć realny problem z jąkaniem i przeniosły go w dorosłe życie.

Szukając dalej dowodów wpływu otoczenia na ludzkie działania znajdziemy informacje, że statystycznie częściej w regatach wygrywają żaglówki, które mają wmontowany silnik, a dzieci zamożnych rodziców łatwiej podejmują biznesowe ryzyko.

Można z tego wyciągnąć mnóstwo wniosków. Ciekawa jestem, co Wam przychodzi do głowy?

Ja na potrzeby tego posta napiszę, że we wszelkich procesach rozwojowych (indywidualnych i organizacyjnych) warto poświęcić czas na analizę oraz mądre przygotowanie nie tylko siebie, ale i środowiska?

I choćby zadać sobie kilka pytań:

- Jak moje środowisko będzie reagować na zmiany, których chcesz dokonać?

- Co/kto mnie będzie hamować?

- Co/kto w tym środowisku wzmocni mnie w drodze?

- Jak mogę osłabić siły hamujące?

- Co mogę zrobić, żeby wzmocnić wspierające?

Zastanów się, zaplanuj działania, daj sobie tyle czasu, ile potrzebujesz -„Spiesz się powoli” … i nie narażaj się na falstart, bo falstart demotywuje bardziej, niż Ci się wydaje.

I pamiętaj, że czasem zmiana wymaga zmiany otoczenia lub wyjścia z pewnych zależności.

Oczywiste?

Tak.

Często stosowane?

Jak myślicie?

Zdobądź przewagę - zostań autodydaktą.

 

W świecie, w którym wciąż uczymy się nowych rzeczy, w którym wciąż zaskakują nas nowe odkrycia, nowe zawody, nowe uwarunkowania, umiejętność uczenia się jest jednym z najważniejszych mechanizmów adaptacyjnych, a jednocześnie może stanowić przewagę konkurencyjną, która pomoże przez lata skutecznie funkcjonować i wygrywać z konkurencją.




Trudno więc przecenić korzyści, jakie niesie nam umiejętność uczenia się, trudno nie docenić kompetencję, jaką jest bycie autodydaktą, czyli człowiekiem uczącym się samodzielnie.

Autodydakta jest jednocześnie nauczycielem i uczniem (jak choćby Mark Twain i Albert Einstein), potrafi się samodzielnie motywować i osiągać naukowe cele, ma nieograniczone możliwości zgłębiania wiedzy – bez ograniczeń normami programowymi, wyznaczonym z góry czasem, stronniczym spojrzeniem nauczyciela.

Jednak są i minusem tego typu edukacji, na przykład brak stałego wsparcia w procesie uczenia, czy brak narzuconych sprawdzianów, które pozwalają monitorować postępy i korygować błędy.

I tu powstaje pytanie: jak w takich warunkach odnieść samodzielnie edukacyjny sukces?

Odpowiedź na to pytanie daje tzw. „piramida sukcesu” - konstrukt wypracowany Johna Woodena - legendarnego trenera amerykańskich uniwersyteckich drużyn koszykówki, a zmodyfikowany przez edukatorkę Suzan Kruger.

Piramida zakłada, że na sukces zapracujemy, gdy zadbamy:

o pewność siebie,
o kompetencje dotyczące zarzadzania sobą i organizacji czasu,
a potem nauczymy się, jak się uczyć.

I to w tej właśnie kolejności.

Nie bez przyczyny pierwsze artykuły tego biuletynu dotyczyły radzenia sobie z ograniczającymi przekonaniami, które zmniejszają naszą pewność siebie. Pewność siebie jest jednak pojęciem szerszym, mówiłam już o niej nieco na moim kanale Tou – Tube, więc link do nagrania zamieszczę w komentarzach i nie będę teraz szerzej rozwijać tematu.

Na ostatni etap „piramidy sukcesu” – na to, JAK się uczyć, przyjdzie czas później, a dziś zajmę się drugim punktem piramidy, czyli zarządzaniem sobą, a przede wszystkim kluczową w tym obszarze motywacją.

Wiemy, z przeprowadzonych w latach 70. XX wieku badań Harry’ego Harlowa i Edwarda Deciego, że jeśli pracujemy nad dłuższym wymagającym projektem, a takim właśnie projektem jest proces uczenia się, to motywacja zewnętrzna zmniejsza jakość nagród wewnętrznych i jest niewskazana.

A więc przystępując do uczenia się mamy poszukać motywacji płynącej z wewnątrz.

O tym, skąd ją wziąć pisze Daniel Pink w swojej książce: „Drive. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację.”, proponując jako alternatywę motywacji 1.0 (która bazuje na robieniu czegoś, żeby przetrwać) i 2.0 (robimy coś dla kary i nagrody), motywację wewnętrzną, którą nazwał motywacją 3.0.

Trzy podstawowe motywatory w motywacji 3.0, jakie opisuje w swojej książce to :

autonomia,
mistrzostwo
i cel.



Autonomia jest oczywiście wpisana w definicję autodydakty i w proces samodzielnej nauki.

Ale pójdźmy dalej - zastanówmy się, jak stworzyć motywujący cel, żeby miał elementy autonomii?

Oczywiście jest to możliwe, bo mogę na przykład wyobrazić sobie, jak zmieni się moje życie, gdy zdobędę zaplanowaną wiedzę – jak moje wiedza da mi autonomię - czy otworzę WŁASNĄ firmę, czy zostanę SAMODZIELNYM specjalistą, a może SAMODZIELNIE poradzę sobie z rozmową w obcym języku?

O kolejnym elemencie motywującym – odpowiednio wyznaczonym celu pisałam w poprzednim artykule i można by jeszcze wiele o nich napisać, dziś dodam jeszcze tylko, że motywujące cele to cele pozytywne, cele które pokazują, że jesteśmy wartościowymi ludźmi, cele które realizujemy dla większego dobra. Takie cele uskrzydlają.

No i cele powinny być wystarczająco ambitne, czyli prowadzące do motywującego mistrzostwa. Trudno mi wyobrazić sobie, żebym ucząc się samodzielnie chciała nauczyć się byle jak, żeby tylko zaliczyć, zupełnie inaczej niż bywało w szkole, kiedy chciałam tylko przejść jakiś przedmiot i nigdy do niego nie wracać.

Jak uczę się we własnej szkole mistrzostwa, inaczej podchodzę do procesu nauki, z większym zapałem planuję, chętnej sprawdzam postępy.

Taka nauka uskrzydla.

Aby uczyć się samodzielnie warto więc rozważyć drogę rozwoju autodydaktów, których prowadzi intelektualna ciekawość, pasja i motywujący ambitny cel. Ludzi, którzy cenią autonomię i są gotowi na samodzielne poszukiwanie wiedzy, nie ograniczając się tylko do źródeł oficjalnych i podanych w podręcznikach, którzy eksperymentują i sprawdzają dane na własną rękę.

Wystąpienia w roli lidera

 

- Nie jestem dobrym mówcą.

- Nie potrafię nawijać na każdy temat, jak inni.

- Jak się będę jąkać, to moi pracownicy od razu zobaczą, że mi brakuje pewności siebie.

- Jak tyle osiągnąłem, to powinienem umieć o tym powiedzieć na scenie.

Często motywacją do tego, żeby zacząć uczyć się wypowiedzi na forum jest obawa przed oceną i wnioski na temat swoich kompetencji wyciągane z nielicznych wystąpień, które zakończyły się niezupełnie po naszej myśli.

 

I wtedy pytam moich Klientów, jak by było po ich myśli.  
No i zaczynają wymieniać: widzę na twarzach ludzi akceptację, rozumieją co do nich mówię, robią, o co proszę, na i nie jąkam się, nie mówię „yyyyyy..”, nie ruszam tak nerwowo (albo nie stoję jak słup soli), nie denerwuję się, wychodzę i mówię – nie muszę się aż tak przygotowywać.

- A na ile te Twoje oczekiwania są realne? - pytam.

Odpowiada mi zdumiona moją arogancją cisza lub lekki nerwowy uśmiech.

- No dobrze, to przeanalizujmy je – proponuję.
Skąd będziesz wiedzieć, że to, co maluje się na twarzach ludzi, to akceptacja?
Jak poznajemy akceptację?

Wyobraź sobie sytuację, w której przychodzisz na niekoniecznie z utęsknieniem oczekiwane przez ciebie wystąpienie szefa lub partnera biznesowego.

Czego potrzebujesz?
Na co czekasz?
Jak się zachowujesz na początku?
Od czego zależy Twoja pierwsza reakcja, od czego mina z którą wchodzisz?

…
No właśnie! Wchodzisz z głową pełną swoich spraw, wchodzisz ze swoimi problemami, nie masz wiele czasu, więc niekoniecznie czekasz na popis oratorski – potrzebujesz, żeby było jasno, konkretnie i na temat.

Trochę inaczej, gdy ktoś się wypowiada na evencie, który ma luźniejszą formę i gdy celem wypowiedzi jest zainspirowanie lub zabawienie zebranej grupy – wtedy oczekiwania będą nieco inne, i sposób przygotowania do wystąpienia inny – jednak w relacjach biznesowych zwykle oczekujemy konkretu.

No a czego oczekujemy na poziomie mowy ciała lub głosu?

Ma być wystarczająco głośno i wyraźnie (jak poprzednio pisałam słuchanie to wysiłek), a to czy ktoś będzie się mniej czy bardziej ruszał jest nam zwykle zupełnie obojętne.  

Motywacja to proces, a nie jednorazowy akt.

 

- Mówili im już różni coachowie, co mają robić, mówili Ci, którzy odnoszą sukcesy, ale moi ludzie są zmotywowani tylko jakiś czas po tych wystąpieniach – powiedziała moja Klientka, prezes pewnej organizacji, która przyszła do mnie, bo chciała zwiększyć zaangażowanie pracowników działu sprzedaży.  
- Pani jest coachem, może Pani im jakoś lepiej powie, dotrze Pani do nich – dodała.

- Po pierwsze chciałabym sprostować - odpowiedziałam – coach nie jest człowiekiem, który ma ludziom mówić, co mają robić. Natomiast niektórzy coachowie czasami faktyczne o tym mówią. Dzieje się to, gdy bywają w innej roli - w roli mówcy motywacyjnego, trenera, mentora – tylko że to, co wtedy robią, to nie jest coaching.
A jeśli jakiś czas po minionych wystąpieniach Pani ludzie byli zmotywowani, to znaczy, że były to dobre wystąpienia.  
Oczywiście ja mogę dla Państwa zrobić kolejne wystąpienie motywacyjne, ale ono też starczy tylko na chwilę. Bo rolą wystąpienia motywacyjnego jest zmotywowanie ludzi do rozpoczęcia działania. A o ile dobrze zrozumiałam, problem Pani zespołu nie polega na pobudzeniu motywacji, ale na jej podtrzymaniu.

W związku z tym proponuję zająć się tym, co zrobić, żeby podtrzymać motywację w obliczu zniechęcenia, pojawiających się niepowodzeń, spadku pewności siebie i poczucia sensu.
A w tym obszarze możemy zrobić dużo – możemy przeanalizować to, jak i dlaczego ludzie tracą motywację, jak się wspomóc, gdy natrafiamy na przeszkody w realizacji celów, jak pracować z ograniczającymi przekonaniami i spadkiem pewności siebie.

 
Tu mogę przedstawić kilka użytecznych teorii, ale i odwołać się do doświadczeń uczestników eventu.
Potem – ponieważ każdy człowiek ma trochę inną konstrukcję, inne przekonania, inne problemy, ale i inne mocne strony - mogę zaproponować elementy coachingu  grupowego, dzięki któremu uczestnicy spotkania przyjrzą się sobie. 

Na końcu – wykorzystując poznaną teorię - będą indywidualnie i w parach rozważać te problemy z motywacją, które mogą dotyczyć ich samych. 

A potem stworzyć najlepszy dla siebie plan działania. 

Bo gdy uświadomimy sobie (na przykład dzięki coachingowi), jak to się, dzieje że spada nasze zaangażowanie, możemy stworzyć konkretny plan, który pomoże nam radzić sobie z trudnościami i zniechęceniem, jakie pojawiają się w każdym wymagającym procesie realizacji celów. I taką pracę proponuję.
Oczywiście – jeśli chcemy zadbać o swoją skuteczność – przydaje się indywidualna praca coachingowa i wsparcie w momencie, w którym problemy pojawiają się.

---

Rozmowę z moją Klientką przytaczam, żeby raz jeszcze sprostować nieporozumienia dotyczące coachingu i wystąpień motywacyjnych.
Żeby przypomnieć, że w coachingu poszerzamy pole widzenia Klienta i wspieramy go w tworzeniu skutecznej strategii, i osiąganiu celu.
Pragnę też bardzo mocno podkreślić, że motywacja to proces, a nie jednorazowy akt.

A jak Wy radzicie sobie ze spadkami motywacji – swoimi lub swoich zespołów? Jakie macie metody?

Zaufanie

 

Zaufanie?

Wiesz, że warto je budować?
Że bez zaufania nie ma zaangażowanego zespołu (zespołu w biznesie, na uczelni, w domu – rodzina to też zespół)?
Wiesz, że brak zaufania leży u podłoża dysfunkcji pracy zespołowej wg. teorii Patricka Lencioniego?

Tak, wiesz. Słyszałeś, jak budować zaufanie, czytałeś nawet na ten temat.

Ale okazuje się, że w praktyce nie jest to takie proste, jak się wydaje.
Dlaczego?

Dlatego, że każda sytuacja jest inna, każda grupa ludzi jest inna, historia każdego zespołu jest inna.

Osobiście uważam (możesz się nie zgodzić), że nie da się bezrefleksyjnie zaimplementować czyjejś metody, dlatego ze swoimi klientami – menedżerami, wykładowcami - pracuję coachingowo, żeby poszerzyć ich i swoje (jeśli oczekują konsultingu) postrzeganie sytuacji, żeby zrozumieć jakie jest emocjonalne konto relacji między ludźmi, żeby dostosować metodę pracy nad budowaniem zaufania do osobistych preferencji menedżera i do potrzeb grupy.

Ale, gdybym „dociśnięta do ściany” miała dać komuś jedną uniwersalną radę, jak budować zaufanie, a przez to wzmacniać zaangażowanie zespołu, powiedziałabym:

  - Nie wykonuj gwałtownych ruchów, trzymaj na wodzy emocje i obserwuj. Dawaj ludziom przestrzeń, okaż zaufanie. Zaufanie buduje zaufanie.

- Nie wykonuj gwałtownych ruchów, chyba, że naprawdę musisz wykonać gwałtowny ruch. Wtedy go wykonaj. Ludzie docenią, że jesteś i czuwasz.

- Nie wykonuj gwałtownych ruchów, a wtedy nawet motyle będą jadły Ci z ręki, jak ten maluch, który za nic z mojej ręki nie chciał odlecieć. 

Feedback motor postępu – jak go nie udzielać/udzielać?

 

Gdy się uczymy lub wykonujemy jakiekolwiek zadania jesteśmy zainteresowani tym, jakie robimy postępy i jak postrzegają naszą pracę inni.

Potrzebujemy punktu odniesienia - informacji która pomoże nam spojrzeć na swoje działania z perspektywy drugiego człowieka - obserwatora, nauczyciela, szefa.

Bywa też, że to my obserwujemy pracę drugiej osoby - wtedy warto, żebyśmy umiejętnie udzielili jej feedbacku i czasem robimy to, tylko ... czy zawsze jest on dobrze odbierany?

Gdy uczę menedżerów dawania feedbacku, to (zanim przećwiczymy struktury) mówię, że najważniejsza jest intencja – że intencja jest ważniejsza od struktur, bo dobrą intencję i to, że opieramy się na FAKTACH (a nie interpretacjach czy uprzedzeniach) odbieramy dobrze.

Sama chętnie przyjmuję feedback, jeśli nawet ktoś użyje niesprawdzonej formuły, ale ma intencję otworzenia mnie na nową perspektywę i inne możliwości działania. Chętnie posłucham, co ma mi do powiedzenia, jeśli jego intencją nie jest pokazanie swojej wyższości czy zmiecenie pod dywan moich wysiłków, tylko pomoc w ulepszeniu mojej pracy. Jeśli ma takie intencje, będę chciała z nim współpracować i będę pytać go chętnie o zdanie.

A jeśli chcecie poczuć ideę konstruktywnego feedbacku, to poszukajcie sobie w sieci filmu „Motyl Austina”.

I w zasadzie nie miałabym nic więcej do dodania, bo wydawało mi się, że o feedbacku tyle już napisano, że wszyscy wszystko wiedzą, znają różne jego odmiany, tymczasem życie przynosi zaskoczenia, więc trochę jeszcze dodam.

Dodam, bo firma w której prowadzę szkolenia menedżerskie, miała przed rokiem warsztat z udzielania feedbacku i okazało się, że menedżerowie uczyli się na nim struktury … kanapki!?!?

- No ale Dorota, przecież piszesz, że struktura nie najistotniejsza?

- Tak piszę, ale na litość boską nie kanapka!!!

- Dlaczego?

- Już odpowiadam:

Zaczynając od początku – „kanapka”, „hamburger komunikacyjny”, czy "komunikat sandwiczowy", polega na otoczeniu negatywnej wiadomości dwiema warstwami pozytywnych komentarzy, co ma złagodzić odbiór krytyki.

Jednakże, od dawna wiemy, że nie jest to zalecana praktyka, bo:

1.       Jest niekonkretna. Jeśli warstwy pozytywne są mocno zaakcentowane, odbiorca informacji może skupić się na jej pozytywnych aspektach i nie dostrzec istoty przekazywanej krytyki, nie zrozumieć, co dokładnie jest problemem i jak go rozwiązać.

2.       „Pakowanie" negatywnych informacji w otoczkę pozytywności może sprawić, że komunikat traci na autentyczności – nie wiem, na ile tak naprawdę ubrany w warstwę ochronną przekaz jest ważny.

3.      Kanapka wprowadza nieświadomego techniki człowieka w stan rozchwiania emocjonalnego: „najpierw mnie pochwalił, potem przyłożył, a na końcu znowu pogłaskał i już nie wiem, czy mam się martwić, czy cieszyć”.

4.       Świadomi techniki pracownicy doskonale wiedzą o co chodzi, i myślą: „szef chwali, więc zaraz przy …eprzy, żeby potem znowu pochwalić, żenada? Czemu on po prostu boi się powiedzieć, o co mu chodzi? Aaaaa….. Tak go nauczyli”.

Chyba nie chcesz być szefem, którego podejrzewa się o brak odwagi cywilnej? No właśnie!

To, jaką konstrukcję informacji polecę? Zdecydowanie lepsze jest klasyczne FUKO:  Fakty - Ustosunkowanie się  - Konsekwencje  - Oczekiwania  

„Nie wykonałeś na czas zlecenia - taka sytuacja nie może mieć miejsca - klienci mieli do mnie pretensje, nie dość, że musiałam się tłumaczyć, to jeszcze wizerunek zespołu na tym ucierpiał.  - Oczekuję, że następnym razem wszystko będzie gotowe dzień przed terminem" - krótko i konkretnie. Wiadomo o co chodzi i co należy zrobić.

Czasem - szczególnie, gdy sytuacja nie wymaga korekty, wystarczy zwykłe

UF:  Ustosunkowanie się  - Fakty (dobry wzór krótkiej pochwały)

„Bardzo mi się podoba, jak przygotowałeś prezentację - wyraźne duże litery są czytelne, a ładne rysunki robią doskonałe wrażenie”.

Oczywiście jest jeszcze dużo innych struktur (RPB, Spinka, STAR) i wszystkie są do zastosowania.

Ja lubię informację zwrotną w stylu coachingowym, której uczę na warsztatach, ale jest nieco skomplikowana więc jej w krótkim poście nie podejmuję się opisać.

Na koniec przypomnę tylko, że struktura feedbacku (gdy wykreślimy kanapkę, którą najwyżej zjadamy na śniadanie ;)) nie jest najważniejsza.

Co więcej - nawet używając sprawdzonej struktury, na przykład FUKO, można ideę informacji zwrotnej wypatrzyć i zastosować ją, aby dać komuś karę lub nagrodę.

Przykład?

Zdarzyło się kiedyś na jednym z moich warsztatów przywódczych, że w trakcie ćwiczeń bardzo doświadczony, współzarządzający wielotysięczną firmą człowiek, ćwicząc FUKO powiedział:

- Nie przygotowałeś raportu – jestem zbulwersowany – klient się wycofał więc odbieram Ci premię – oczekuję, że następnym razem nie będę tego musiał zrobić.

Mamy tu karę bez konkretnie sprecyzowanych oczekiwań. Co więcej - oczekiwania w stosunku do tego, co on jakoby "musi".

A więc formuła informacji to tylko formuła, a co Ty w nią wpiszesz, to już Twoja odpowiedzialność.

Oczywiście na warsztatach wyłapuję takie nieporozumienia, koryguję, uczę jak znając formuły, traktować je kreatywnie i mówić swoim językiem, żeby nasze rozmowy z pracownikami były autentyczne, dobrze odbierane i żebyśmy swoim ludziom i sobie pomagali się uczyć, a nie podcinali skrzydła.

Pozostała jeszcze kwestia odbierania informacji zwrotnej i proszenia o nią – bardzo ważna kompetencje lidera uczącego się zespołu, ale to już temat na inny post.