Zmiana zasad - poradnik lidera

 

- Jak mam zmienić zasady, skoro pracownicy przyzwyczaili się do tego, co było? Jak oni mnie potraktują, jeśli powiem, że to, co robiliśmy tak długo, nie działa? – spytała Agnieszka, menedżerka w średniej wielkości firmie – No i kiedy to mam zrobić?

- Jesteś ich przełożoną – odpowiedziałam – masz prawo i obowiązek wprowadzać zmiany, które uważasz za słuszne i pożyteczne, ustalać nowe zasady, korygować założenia. Tyle, że proces zmian warto umiejętnie przygotować.

Z moich doświadczeń wynika, że nieumiejętność wprowadzania zmian potrafi napsuć dużo krwi menedżerom, ale też ich ludziom.

Dziś więc parę podpowiedzi, od czego zacząć zmianę niechcianych zwyczajów lub procedur, które na dobre zadomowiły się w zespole:

Po pierwsze, dobrze wiedzieć, że możesz w każdej chwili zrobić stopklatkę i zacząć od nowa.

Ale żeby coś zmienić, trzeba przyznać się przed samym sobą, że to, co robimy nie działa dobrze.

Trzeba więc umieć spojrzeć na sytuację z boku, wyjść ze pozycji nieomylnego lidera i systematycznie analizować swoje działania, pytać, słuchać.

Bywa, że oczy otwiera nam szkolenie czasem coaching, czasem niedowieziony cel.

Czasem przydaje się też siła i odwaga, żeby stawić czoła nieformalnemu liderowi i otworzyć się na inicjatywy oddolne.

Można zmianę zainicjować z pracownikiem, przy okazji dobrze przeprowadzonej rozmowy oceniającej.

Zmianę warto starannie przygotować – samemu lub z zespołem, zależnie od rodzaju zmiany i kontekstu.

No i przede wszystkim w każdym przypadku trzeba umieć wyjaśnić jej sens.

Przydaje się więc wiele umiejętności, na przykład umiejętność zarzadzania zmianą, czy umiejętność wygłoszenia expose.

A doskonałym czasem na zmianę jest zakończenie projektu, kwartału, miesiąca, no i oczywiście Nowy Rok, który właśnie nadchodzi

Ale jestem tez ciekawa, jak często i w jaki sposób Wy dokonujecie zmian procedur i zasad w swoich zespołach?

Jak nie udzielać wsparcia?

 

Kiedy wsparcie, jakiego udzielamy współpracownikom, uczniom, klientom, to „antywsparcie”, która raczej pogrąża i odbiera poczucie sprawstwa, niż pomaga?

Czego nie robić, gdy chcemy kogoś wesprzeć?

Kilka moich podpowiedzi:

1. Nie ignoruj problemu, z którym boryka się druga osoba, nie udawaj, że problem nie istnieje, nie mów, że wszystko będzie ok, to nie pomaga w rozwiązaniu sytuacji, a raczej wywołuje poczucie winy ("może powinienem myśleć pozytywnie"), frustrację, złość.

2. Nie krytykuj drugiej osoby, ani za to, co zrobiła/robi, ani za to, że potrzebuje wsparcia. Niby to oczywiste - niestety praktyka pokazuje, że z naciskiem na "niby".

3. Nie wypowiadaj się na temat problemu, zanim uważnie nie posłuchasz człowieka, daj mu swoją cierpliwość, nie zagaduj. Czasem komuś tylko Twoje uważne wysłuchanie jest potrzebne.

4. Nie bagatelizuj czyjegoś problemu. To, co dla ciebie jest drobiazgiem, dla innej osoby może być kataklizmem. Każdy ma inną odporność, inną w danym momencie sytuację, inne wcześniejsze doświadczenia.

5. Nie narzucaj swojego rozwiązania, raczej zadawaj pytania. Często (nie tylko w coachingu) dobre pytanie pomaga zrozumieć problem i samodzielnie znaleźć najlepszą drogę.

6. Nie udawaj, że wiesz lepiej niż osoba, która potrzebuje wsparcia. W większości przypadków osoba, której pomagasz wie równie dobrze, jak Ty co należy zrobić, ale z jakiejś przyczyny tego nie robi.

7. Nie oczekuj że twoje wsparcie rozwiąże szybko wszystkie problemy drugiego człowieka. Czasami potrzeba sporo czasu, aby przejść przez trudne sytuacje

Czego jeszcze nie robić wspierając innych? Jak sądzicie?

A może podpowiecie, co drażni Was w pomaganiu pomagaczy?

Pozytywne myślenie - korzyści i dobre praktyki w badaniach

Wielokrotnie pisałam o zagrożeniach wynikających z hurraoptymizmu i myślenia magicznego (ostatnie linki w komentarzach), a więc dziś trochę o tym, jakie wartości niesie dostrzeganie tego, co jest w naszym życiu pozytywne.

Bo malkontentką nie jestem, a poza tym od tylu lat zajmuję się rozwojem, że doskonale wiem, że mądry optymizm może bardzo wspierać w drodze do zdrowia i rozwoju.

Ba ... ponad 30 lat temu, gdy była tylko Louise Hey i elementy pozytywności, jakie wykorzystuje obecnie pomagająca chorym na raka terapia Simontonowska, wykorzystywałam te metody, żeby przeżyć. I przeżyłam.

Ale do rzeczy i do badań!

Ostatnie badania są jednoznaczne - dowodzą, że optymizm ma potężny wpływ na różne aspekty naszego życia. Optymiści nie tylko osiągają większe sukcesy w trudnych sytuacjach, ale także czerpią korzyści zdrowotne 💡

1. Naukowcy zauważyli odwrotną korelację między optymizmem a objawami depresji oraz myślami samobójczymi. Co więcej, optymizm zmniejsza ryzyko chorób sercowo-naczyniowych, a terapia skupiona na optymizmie może przyczynić się do poprawy dobrostanu, zwłaszcza po przejściu klęsk żywiołowych. 🌱

2. Analizując relacje między optymizmem a zdrowymi zachowaniami, odkryto, że optymiści częściej podejmują prozdrowotne działania, takie jak rzucenie palenia czy regularna aktywność fizyczna. A optymizm wiąże się z niższym ryzykiem śmierci z przyczyn sercowo-naczyniowych. 💖

3. Optymizm nie tylko poprawia jakość życia w obliczu chorób czy trudnych sytuacji, ale wpływa też na lepsze radzenie sobie ze stresem.
Strategie radzenia sobie optymistów skupiają się na rozwiązaniu problemów, co przekłada się na pozytywne skutki dla jakości życia. 🌟

4. A co z optymizmem w starzeniu się? Badania potwierdzają, że pozytywne myślenie na temat starzenia się może być kluczowym czynnikiem wpływającym na zdrowie i długowieczność. Zmiana negatywnych przekonań na bardziej pozytywne może przyczynić się do poprawy jakości życia osób w podeszłym wieku. 👵

5. Myślenie pozytywne ma nie tylko korzyści dla zdrowia fizycznego, ale również wpływa na zdolność umysłową. Badania sugerują, że neurogeneza, czyli powstawanie nowych neuronów, jest stymulowana przez pozytywne emocje. To odkrycie otwiera nowe perspektywy w zrozumieniu wpływu myślenia na funkcje mózgu. 🧠

UWAGA!!!
Nie można zapominać o potrzebie zrównoważonego podejścia do myślenia pozytywnego. Ignorowanie realistycznych problemów czy przesadny optymizm może przynieść odwrotne skutki. Dlatego ważne jest utrzymanie równowagi między optymizmem a realistycznym spojrzeniem na życie. 🤹‍♀️

I tego Wam i sobie życzę, uśmiechając się i optymistycznie podchodząc do swoich zawodowych wyzwań, i wyzwań moich coachingowych Klientów.
Bo przecież nie podejmowalibyśmy wyzwań, gdybyśmy nie patrzyli optymistycznie i nie wierzyli w szansę na ich realizację 😉

🔴 Nie chce Wam się czasem? Mnie też czasem się nie chce.

🔴Co wtedy robicie?

🔴Co kiedy Twoi ludzie patrzą, a Ty wiesz, że Twój entuzjazm przekłada się na entuzjazm zespołu, ale masz zjazd motywacyjny?

Pierwszym, o czym w sytuacji spadku motywacji rozmawiam ze swoimi Klientami - liderami, jest zdiagnozowanie problemu.
Zastanawiamy się, czy problem z motywacją pojawia się sporadycznie, czy to permanentny stan.
Jeśli stan zaczyna być permanentny, to nie można czekać - trzeba jak najszybciej dotrzeć do serca problemu i wdrożyć działania naprawcze.

Jeśli spadek motywacji pojawia się w wyjątkowych sytuacjach, to można na przykład schować się w czeluściach gabinetu i nie mówić nic, albo po prostu przyznać się zespołowi do swojego problemu.
Postępowanie oczywiście zależy od tego, do której opcji Ci bliżej i jakie masz relacje z zespołem.

❗Pierwszym grzechem, jaki mógłby w takiej sytuacji popełnić coach jest doradzanie Klientowi którejkolwiek opcji.
Nie tylko dlatego, że coach nie jest od doradzania, a od poszerzania perspektywy, ale przede wszystkim dlatego, że rada coacha czy jakiegokolwiek "pomagacza" może przynieść efekt odwrotny od zamierzonego, bo doradzamy biorąc pod uwagę swoje doświadczenia, konkretny sposób komunikowania się i wiele innych niedoprecyzowanych czynników.

Generalizując (choć bardzo tego nie lubię) - w idealnym zespole, w którym zbudowane jest obopólne zaufanie, a ludzie są zmotywowani i zaangażowani, lider czasem może sobie pozwolić na UMIEJĘTNE zakomunikowanie spadku zaangażowania i dostać wsparcie.
Tego typu postępowanie wpisuje się w modny obecnie nurt autentycznego przywództwa i czasem wzmacnia zaangażowanie zespołu.
Znam takie przypadki.

Ale znam i takie (i to więcej), w których zwerbalizowana słabość lidera bywa wykorzystywana i niezbyt dobrze wpływa na zespół.

❗Więc tym, co najmądrzejszego może zrobić lider w przypadku chwilowego spadku motywacji, jest samodzielnie (lub ze wsparciem) przeanalizowanie różnych opcji postępowania, odwołanie się do intuicji, podjęcie samodzielnej decyzji, zbadanie jej skutków i kolejnym razem (przy kolejnym spadku) ewentualne zdroworozsądkowe zweryfikowanie działań.

❗Równolegle zawsze warto przeanalizować powody spadku motywacji i wdrożyć konkretne środki zaradcze - może będzie to po prostu odpoczynek, może wydelegowanie części zadań, może weryfikacja wymagań wobec siebie, a może spadek motywacji jest papierkiem lakmusowym czającego się problemu?
Powodów bywa wiele i wszystkich nie wymienię.

Ten, kto czeka na cudowną uniwersalną radę, może czuć się zawiedziony.
Ale je po prostu nie wierzę w cudowne rady i metody na wszystko, więc w moich postach ich nie znajdziecie. Wierzę w zdrowy rozsądek i wyciąganie wniosków z własnych doświadczeń.

Ale ciekawa jestem, co Wy robicie, kiedy pracujecie z zespołem (zarządzacie, edukujecie) i zdarza Wam się spadek motywacji?
Jak sobie radzicie?

Wystąpienia w roli lidera

 

- Nie jestem dobrym mówcą.

- Nie potrafię nawijać na każdy temat, jak inni.

- Jak się będę jąkać, to moi pracownicy od razu zobaczą, że mi brakuje pewności siebie.

- Jak tyle osiągnąłem, to powinienem umieć o tym powiedzieć na scenie.

Często motywacją do tego, żeby zacząć uczyć się wypowiedzi na forum jest obawa przed oceną i wnioski na temat swoich kompetencji wyciągane z nielicznych wystąpień, które zakończyły się niezupełnie po naszej myśli.

 

I wtedy pytam moich Klientów, jak by było po ich myśli.  
No i zaczynają wymieniać: widzę na twarzach ludzi akceptację, rozumieją co do nich mówię, robią, o co proszę, na i nie jąkam się, nie mówię „yyyyyy..”, nie ruszam tak nerwowo (albo nie stoję jak słup soli), nie denerwuję się, wychodzę i mówię – nie muszę się aż tak przygotowywać.

- A na ile te Twoje oczekiwania są realne? - pytam.

Odpowiada mi zdumiona moją arogancją cisza lub lekki nerwowy uśmiech.

- No dobrze, to przeanalizujmy je – proponuję.
Skąd będziesz wiedzieć, że to, co maluje się na twarzach ludzi, to akceptacja?
Jak poznajemy akceptację?

Wyobraź sobie sytuację, w której przychodzisz na niekoniecznie z utęsknieniem oczekiwane przez ciebie wystąpienie szefa lub partnera biznesowego.

Czego potrzebujesz?
Na co czekasz?
Jak się zachowujesz na początku?
Od czego zależy Twoja pierwsza reakcja, od czego mina z którą wchodzisz?

…
No właśnie! Wchodzisz z głową pełną swoich spraw, wchodzisz ze swoimi problemami, nie masz wiele czasu, więc niekoniecznie czekasz na popis oratorski – potrzebujesz, żeby było jasno, konkretnie i na temat.

Trochę inaczej, gdy ktoś się wypowiada na evencie, który ma luźniejszą formę i gdy celem wypowiedzi jest zainspirowanie lub zabawienie zebranej grupy – wtedy oczekiwania będą nieco inne, i sposób przygotowania do wystąpienia inny – jednak w relacjach biznesowych zwykle oczekujemy konkretu.

No a czego oczekujemy na poziomie mowy ciała lub głosu?

Ma być wystarczająco głośno i wyraźnie (jak poprzednio pisałam słuchanie to wysiłek), a to czy ktoś będzie się mniej czy bardziej ruszał jest nam zwykle zupełnie obojętne.  

Motywacja to proces, a nie jednorazowy akt.

 

- Mówili im już różni coachowie, co mają robić, mówili Ci, którzy odnoszą sukcesy, ale moi ludzie są zmotywowani tylko jakiś czas po tych wystąpieniach – powiedziała moja Klientka, prezes pewnej organizacji, która przyszła do mnie, bo chciała zwiększyć zaangażowanie pracowników działu sprzedaży.  
- Pani jest coachem, może Pani im jakoś lepiej powie, dotrze Pani do nich – dodała.

- Po pierwsze chciałabym sprostować - odpowiedziałam – coach nie jest człowiekiem, który ma ludziom mówić, co mają robić. Natomiast niektórzy coachowie czasami faktyczne o tym mówią. Dzieje się to, gdy bywają w innej roli - w roli mówcy motywacyjnego, trenera, mentora – tylko że to, co wtedy robią, to nie jest coaching.
A jeśli jakiś czas po minionych wystąpieniach Pani ludzie byli zmotywowani, to znaczy, że były to dobre wystąpienia.  
Oczywiście ja mogę dla Państwa zrobić kolejne wystąpienie motywacyjne, ale ono też starczy tylko na chwilę. Bo rolą wystąpienia motywacyjnego jest zmotywowanie ludzi do rozpoczęcia działania. A o ile dobrze zrozumiałam, problem Pani zespołu nie polega na pobudzeniu motywacji, ale na jej podtrzymaniu.

W związku z tym proponuję zająć się tym, co zrobić, żeby podtrzymać motywację w obliczu zniechęcenia, pojawiających się niepowodzeń, spadku pewności siebie i poczucia sensu.
A w tym obszarze możemy zrobić dużo – możemy przeanalizować to, jak i dlaczego ludzie tracą motywację, jak się wspomóc, gdy natrafiamy na przeszkody w realizacji celów, jak pracować z ograniczającymi przekonaniami i spadkiem pewności siebie.

 
Tu mogę przedstawić kilka użytecznych teorii, ale i odwołać się do doświadczeń uczestników eventu.
Potem – ponieważ każdy człowiek ma trochę inną konstrukcję, inne przekonania, inne problemy, ale i inne mocne strony - mogę zaproponować elementy coachingu  grupowego, dzięki któremu uczestnicy spotkania przyjrzą się sobie. 

Na końcu – wykorzystując poznaną teorię - będą indywidualnie i w parach rozważać te problemy z motywacją, które mogą dotyczyć ich samych. 

A potem stworzyć najlepszy dla siebie plan działania. 

Bo gdy uświadomimy sobie (na przykład dzięki coachingowi), jak to się, dzieje że spada nasze zaangażowanie, możemy stworzyć konkretny plan, który pomoże nam radzić sobie z trudnościami i zniechęceniem, jakie pojawiają się w każdym wymagającym procesie realizacji celów. I taką pracę proponuję.
Oczywiście – jeśli chcemy zadbać o swoją skuteczność – przydaje się indywidualna praca coachingowa i wsparcie w momencie, w którym problemy pojawiają się.

---

Rozmowę z moją Klientką przytaczam, żeby raz jeszcze sprostować nieporozumienia dotyczące coachingu i wystąpień motywacyjnych.
Żeby przypomnieć, że w coachingu poszerzamy pole widzenia Klienta i wspieramy go w tworzeniu skutecznej strategii, i osiąganiu celu.
Pragnę też bardzo mocno podkreślić, że motywacja to proces, a nie jednorazowy akt.

A jak Wy radzicie sobie ze spadkami motywacji – swoimi lub swoich zespołów? Jakie macie metody?

Zaufanie

 

Zaufanie?

Wiesz, że warto je budować?
Że bez zaufania nie ma zaangażowanego zespołu (zespołu w biznesie, na uczelni, w domu – rodzina to też zespół)?
Wiesz, że brak zaufania leży u podłoża dysfunkcji pracy zespołowej wg. teorii Patricka Lencioniego?

Tak, wiesz. Słyszałeś, jak budować zaufanie, czytałeś nawet na ten temat.

Ale okazuje się, że w praktyce nie jest to takie proste, jak się wydaje.
Dlaczego?

Dlatego, że każda sytuacja jest inna, każda grupa ludzi jest inna, historia każdego zespołu jest inna.

Osobiście uważam (możesz się nie zgodzić), że nie da się bezrefleksyjnie zaimplementować czyjejś metody, dlatego ze swoimi klientami – menedżerami, wykładowcami - pracuję coachingowo, żeby poszerzyć ich i swoje (jeśli oczekują konsultingu) postrzeganie sytuacji, żeby zrozumieć jakie jest emocjonalne konto relacji między ludźmi, żeby dostosować metodę pracy nad budowaniem zaufania do osobistych preferencji menedżera i do potrzeb grupy.

Ale, gdybym „dociśnięta do ściany” miała dać komuś jedną uniwersalną radę, jak budować zaufanie, a przez to wzmacniać zaangażowanie zespołu, powiedziałabym:

  - Nie wykonuj gwałtownych ruchów, trzymaj na wodzy emocje i obserwuj. Dawaj ludziom przestrzeń, okaż zaufanie. Zaufanie buduje zaufanie.

- Nie wykonuj gwałtownych ruchów, chyba, że naprawdę musisz wykonać gwałtowny ruch. Wtedy go wykonaj. Ludzie docenią, że jesteś i czuwasz.

- Nie wykonuj gwałtownych ruchów, a wtedy nawet motyle będą jadły Ci z ręki, jak ten maluch, który za nic z mojej ręki nie chciał odlecieć. 

Feedback motor postępu – jak go nie udzielać/udzielać?

 

Gdy się uczymy lub wykonujemy jakiekolwiek zadania jesteśmy zainteresowani tym, jakie robimy postępy i jak postrzegają naszą pracę inni.

Potrzebujemy punktu odniesienia - informacji która pomoże nam spojrzeć na swoje działania z perspektywy drugiego człowieka - obserwatora, nauczyciela, szefa.

Bywa też, że to my obserwujemy pracę drugiej osoby - wtedy warto, żebyśmy umiejętnie udzielili jej feedbacku i czasem robimy to, tylko ... czy zawsze jest on dobrze odbierany?

Gdy uczę menedżerów dawania feedbacku, to (zanim przećwiczymy struktury) mówię, że najważniejsza jest intencja – że intencja jest ważniejsza od struktur, bo dobrą intencję i to, że opieramy się na FAKTACH (a nie interpretacjach czy uprzedzeniach) odbieramy dobrze.

Sama chętnie przyjmuję feedback, jeśli nawet ktoś użyje niesprawdzonej formuły, ale ma intencję otworzenia mnie na nową perspektywę i inne możliwości działania. Chętnie posłucham, co ma mi do powiedzenia, jeśli jego intencją nie jest pokazanie swojej wyższości czy zmiecenie pod dywan moich wysiłków, tylko pomoc w ulepszeniu mojej pracy. Jeśli ma takie intencje, będę chciała z nim współpracować i będę pytać go chętnie o zdanie.

A jeśli chcecie poczuć ideę konstruktywnego feedbacku, to poszukajcie sobie w sieci filmu „Motyl Austina”.

I w zasadzie nie miałabym nic więcej do dodania, bo wydawało mi się, że o feedbacku tyle już napisano, że wszyscy wszystko wiedzą, znają różne jego odmiany, tymczasem życie przynosi zaskoczenia, więc trochę jeszcze dodam.

Dodam, bo firma w której prowadzę szkolenia menedżerskie, miała przed rokiem warsztat z udzielania feedbacku i okazało się, że menedżerowie uczyli się na nim struktury … kanapki!?!?

- No ale Dorota, przecież piszesz, że struktura nie najistotniejsza?

- Tak piszę, ale na litość boską nie kanapka!!!

- Dlaczego?

- Już odpowiadam:

Zaczynając od początku – „kanapka”, „hamburger komunikacyjny”, czy "komunikat sandwiczowy", polega na otoczeniu negatywnej wiadomości dwiema warstwami pozytywnych komentarzy, co ma złagodzić odbiór krytyki.

Jednakże, od dawna wiemy, że nie jest to zalecana praktyka, bo:

1.       Jest niekonkretna. Jeśli warstwy pozytywne są mocno zaakcentowane, odbiorca informacji może skupić się na jej pozytywnych aspektach i nie dostrzec istoty przekazywanej krytyki, nie zrozumieć, co dokładnie jest problemem i jak go rozwiązać.

2.       „Pakowanie" negatywnych informacji w otoczkę pozytywności może sprawić, że komunikat traci na autentyczności – nie wiem, na ile tak naprawdę ubrany w warstwę ochronną przekaz jest ważny.

3.      Kanapka wprowadza nieświadomego techniki człowieka w stan rozchwiania emocjonalnego: „najpierw mnie pochwalił, potem przyłożył, a na końcu znowu pogłaskał i już nie wiem, czy mam się martwić, czy cieszyć”.

4.       Świadomi techniki pracownicy doskonale wiedzą o co chodzi, i myślą: „szef chwali, więc zaraz przy …eprzy, żeby potem znowu pochwalić, żenada? Czemu on po prostu boi się powiedzieć, o co mu chodzi? Aaaaa….. Tak go nauczyli”.

Chyba nie chcesz być szefem, którego podejrzewa się o brak odwagi cywilnej? No właśnie!

To, jaką konstrukcję informacji polecę? Zdecydowanie lepsze jest klasyczne FUKO:  Fakty - Ustosunkowanie się  - Konsekwencje  - Oczekiwania  

„Nie wykonałeś na czas zlecenia - taka sytuacja nie może mieć miejsca - klienci mieli do mnie pretensje, nie dość, że musiałam się tłumaczyć, to jeszcze wizerunek zespołu na tym ucierpiał.  - Oczekuję, że następnym razem wszystko będzie gotowe dzień przed terminem" - krótko i konkretnie. Wiadomo o co chodzi i co należy zrobić.

Czasem - szczególnie, gdy sytuacja nie wymaga korekty, wystarczy zwykłe

UF:  Ustosunkowanie się  - Fakty (dobry wzór krótkiej pochwały)

„Bardzo mi się podoba, jak przygotowałeś prezentację - wyraźne duże litery są czytelne, a ładne rysunki robią doskonałe wrażenie”.

Oczywiście jest jeszcze dużo innych struktur (RPB, Spinka, STAR) i wszystkie są do zastosowania.

Ja lubię informację zwrotną w stylu coachingowym, której uczę na warsztatach, ale jest nieco skomplikowana więc jej w krótkim poście nie podejmuję się opisać.

Na koniec przypomnę tylko, że struktura feedbacku (gdy wykreślimy kanapkę, którą najwyżej zjadamy na śniadanie ;)) nie jest najważniejsza.

Co więcej - nawet używając sprawdzonej struktury, na przykład FUKO, można ideę informacji zwrotnej wypatrzyć i zastosować ją, aby dać komuś karę lub nagrodę.

Przykład?

Zdarzyło się kiedyś na jednym z moich warsztatów przywódczych, że w trakcie ćwiczeń bardzo doświadczony, współzarządzający wielotysięczną firmą człowiek, ćwicząc FUKO powiedział:

- Nie przygotowałeś raportu – jestem zbulwersowany – klient się wycofał więc odbieram Ci premię – oczekuję, że następnym razem nie będę tego musiał zrobić.

Mamy tu karę bez konkretnie sprecyzowanych oczekiwań. Co więcej - oczekiwania w stosunku do tego, co on jakoby "musi".

A więc formuła informacji to tylko formuła, a co Ty w nią wpiszesz, to już Twoja odpowiedzialność.

Oczywiście na warsztatach wyłapuję takie nieporozumienia, koryguję, uczę jak znając formuły, traktować je kreatywnie i mówić swoim językiem, żeby nasze rozmowy z pracownikami były autentyczne, dobrze odbierane i żebyśmy swoim ludziom i sobie pomagali się uczyć, a nie podcinali skrzydła.

Pozostała jeszcze kwestia odbierania informacji zwrotnej i proszenia o nią – bardzo ważna kompetencje lidera uczącego się zespołu, ale to już temat na inny post.