NIe musisz wszystkiego umieć - uczące się zespoły

 

15 lat temu prowadziłam firmę edukacyjną. To było dość dawno, ale prawda – przez 13 lat pracowało ze mną ok. 30 osób, zarządzałam coachingowo, wykształciliśmy 1600 absolwentów i nawet zostałam nagrodzona w biznesowym konkursie.

Ale do rzeczy – prowadząc swoją firmę uczyłam młodzież i nauczycieli, jak się uczyć
szybko i skutecznie, jak zarządzać procesem nauki – przyswoiłam cała masę książek
na ten temat, odbyłam doskonały kurs, przećwiczyłam wiele teorii i sądziłam, że co jak co,
ale uczyć, to ja się umiem.

Czas zweryfikował ten pogląd, kiedy podjęłam decyzję, że będę spełniać swoje marzenia –
rozwijać ludzi, pomagać im doświadczać swojej siły i sprawczości, wzmacniać ich
satysfakcję z pracy i życia.

Wtedy poszłam na studia coachingowe i okazało się, że choć od 14. roku życia czytałam
wszystkie rozwojowe publikacje, jakie wpadły mi w ręce, bardzo niewiele umiem.

No i zaczęła się pogoń za zdobywaniem wiedzy. W ciągu dwóch i pól roku przeczytałam
(ćwicząc szybkie czytanie) ok. 200 książek, przejrzałam mnóstwo kursów rozwojowych,
skończyłam studia, zrobiłam akredytację Izby Coachingu i …
wydawało się, że jestem anegdotycznym  „zwycięzcą” 

Oczywiście część wiedzy wdrażałam – prowadziłam szkolenia dla biznesu i edukacji
(zajmowałam się nie tylko coachingiem) i dostawałam dobre zwroty, ale wciąż miałam
poczucie, że niewiele umiem, zupełnie jakby przeczytane książki wyparowały.

Nic dziwnego, że pracowałam w ogromnym napięciu, a ilość zagadnień, o których jeszcze
nie wiem i o których nie przeczytałam przytłaczała mnie całkowicie.

Wtedy stworzyłam swoje pierwsze studia coachingowe (cel niejawny – ugruntować własną
wiedzę), wtedy zaczęłam się zajmować stresem i odpornością psychiczną, bo przestałam spać.

Aż pewnego razu przyszła próba sił – szkolenia dla wykładowców akademickich z tego,
jak przemawiać, jak uczyć innych i z coachingu.

Stres towarzyszący mi wtedy pozostawił pamiątkę – czarną plamkę w polu widzenia,
która jest ze mną do dziś.

Pozostawił  też świadomość, że choćbym pękła, nie doskoczę do wymagań, jakie
sobie stawiam, że:

 nigdy nie będę umiała więcej od uczestników moich szkoleń (uczyłam wtedy profesorów),

 jedyne co mogę, to szkoląc innych wykorzystywać swoją wiedzę i ich wiedzę,

 a najwartościowsze, co mogę im dać, to tworzyć przestrzeń do wzajemnej inspiracji i
wymiany doświadczeń.

Zrozumiałam, że połykane kompulsywnie książki nie tylko nie dodają mi kompetencji,
ale mnie osłabiają.

 Że wystarczy umieć coś innego, coś swojego, co otworzy ludziom nowe  perspektywy,

 że nie tylko nie muszę, ale i nie powinnam powielać kompetencji uczestników swoich szkoleń,
tak samo, jak menedżer nie powinien powielać kompetencji swoich ludzi.

A więc mój drogi kliencie, Ty też nie musisz umieć wszystkiego i nadążać za wszelkimi
nowinkami.

 Zapamiętaj, że przy obecnej dostępności wiedzy, wyzwaniem osób uczących się jest jej
selekcja i nad nią pracuj,

 zastosuj prawo Pareto – zapytaj się, jakie 20% wiedzy w obszarze da Ci 80% sukcesu
i ucz się wybranych 20%.

 Zapytaj, co już wiedzą Twoi ludzie?

 Czego się mogą nauczyć?

 Z jakich ich kompetencji (bo uczymy się nie tylko nabywając wiedzę, ale też
ćwicząc umiejętności i zmieniając postawy – ale o tym następnym razem) możesz skorzystać?

 Jak się możecie uzupełniać, a nie powielać?

I nie popełniaj błędów, jakie popełniłam ja – zostaw sobie czas na utrwalenie materiału,
na własne wnioski i próby wdrożenia tego, co ważne.

 Przerwy w czasie nauki i powtórki to jedne z kluczowych zasad pomagających skutecznie
się uczyć.  

Oczywiście sztuka utrwalania i powtarzania to osobny temat, którego nie dam rady wyczerpać
w formule bloga.

Jeśli jesteś zainteresowany, zapraszam do osobistego kontaktu, albo na moje szkolenia.

A ciąg dalszy nastąpi. 

Kiedy niewiedza buduje

 

Gdybym miała wskazać jedną kompetencję, której powinien nauczyć się każdy menedżer, kompetencję, która najbardziej sprzyja rozwojowi i innowacyjności, kompetencję czasów VUCA, to byłaby nią umiejętność mówienia: „nie wiem”.

 

Chodzi tu o umiejętność przyznania się do ograniczonej wiedzy albo nawet niewiedzy, o przyznanie do wątpliwości, o otwartość na uczenie się od innych, o daną największym umiejętność kwestionowania własnych poglądów.

 

 Tymczasem zwykle obserwuję tendencję odwrotną – w kontekście biznesowym i prywatnym, w kontakcie z grupą i jednostką spotykam ludzi, którzy słowami, postawą lub mimiką komunikują wyraźnie: „ja wiem, ja zawsze wiem, bo … moje doświadczenie, wiedza, zawód, koleje losu … sprawiają, że jestem bardziej wiedzący/ca od innych wiedzących. Moje doświadczenie jest doświadczeńsze od innych doświadczeń, a jak mówię i czasem się mylę, to ja się tylko trochę mylę, bo tak naprawdę głęboko w wiem, a więc moje mylenie się, jest tylko trochę pomylone 

Bo ja jestem przepełniony wiedzeniem, jak jedzeniem …” 

 

Problem robi się poważny, gdy osoba mocno broniąca swojej wszechwiedzy dostaje władzę. Wiele doświadczeń wskazuje, że nadmierna pewność siebie (nazwana angielskim: overconfidence) menedżera ma zgubne skutki.

 

Ludzie, prowadzeni przez szefa nie dopuszczającego własnej pomyłki nie silą się na kreatywność, nie mają odwagi kwestionować status quo, nie biorą odpowiedzialności za efekty pracy, nie reagują nawet wtedy, gdy dzieje się źle. Zjawisko opisuje się słowem „kapitanoza”, a zgubne w skutkach i bezrefleksyjne wykonywanie poleceń przełożonych obrazuje przykład z 1982 roku, kiedy to doszło do katastrofy Boeinga 737, którego załoga świadoma błędów kapitana, nie zareagowała nawet w sytuacji śmiertelnego zagrożenia i samolot rozbił się.

 

Reasumując – szefowie o nadmiernej pewności siebie zapominają, że tym, co zwykle towarzyszy popełnianiu błędów jest mocne przekonanie o własnej racji, natomiast spokojne i uczciwe: „nie wiem” to krok w kierunku bezpieczeństwa i innowacyjności, eksploracji niezbadanych obszarów i otwartości rozwój.

 

 Dodatkowo warto pamiętać, że przyznanie się osoby kompetentnej do niewiedzy zjednuje i buduje szacunek, a kurczowe trzymanie się swojego zdania jest coraz częściej uznawane za przejaw ograniczenia niechęci do uczenia się.

 

 

Na koniec historia z życia wzięta: pewien menedżer, którego miałam szczęście poznać, mówił nowo przyjmowanemu pracownikowi: „opowiedz mi o tym, co potrafisz, ja nie wiem tego, co ty wiesz, razem możemy stworzyć coś nowego”. Prawda, że to całkiem dobry początek zawodowej interakcji?

Empatia - uczące się zespoły

 

” Ja się boję, że jak nas nauczysz tej empatii, to będziemy chodzić po korytarzach i tak słodko się uśmiechać, że aż będzie nam niedobrze. No i nie będę mógł załatwić rzeczy krótko, i konkretnie, bo będzie trzeba empatycznie.” – powiedział do mnie jeden z dyrektorów dużej spółki w czasie przedszkoleniowego badania potrzeb.

 

Co ciekawe, z moich ust nie padło słowo „empatia”, w ogóle niewiele zdążyłam powiedzieć,
słowa były reakcją klienta na spotkanie z trenerką, która miała wspomóc menedżerów
w rozwoju miękkich kompetencji w zarządzaniu.

 

Odpowiedziałam: ” Niezupełnie o to chodzi w empatii, jeśli jesteśmy empatyczni, to wiemy,
kiedy i do kogo się uśmiechać, kiedy być bardziej miękkim, a kiedy i do kogo mówić krótko
i konkretnie.
Po prostu lepiej odczytujemy potrzeby ludzi i tylko tyle. Więc jak Ty i druga osoba będziecie
potrzebowali porozumieć się krótko i konkretnie, to będziecie rozmawiać krótko i konkretnie,
i to będzie w porządku. „

 

Klient odetchnął z ulgą.

 

WARTO PAMIĘTAĆ:

 

 empatia nie ma wiele wspólnego z uśmiechami, przymilną komunikacją, moralnością,
czy nawet współczuciem: „…poznanie uczuć drugiej osoby nie jest wcale tym samym,
co współczucie, które przechodzi od wiedzy do troski. Psychopata zazwyczaj ma
dobrze rozwiniętą zdolność empatii, którą wykorzystuje, aby zrozumieć umysły tych,
którymi chce manipulować dla własnych celów.
Sadysta musi wczuwać się w swoje ofiary, aby czerpać przyjemność z ich cierpienia.
Tak więc, aby zaistniało moralne działanie, empatia nie wystarczy. Jedną rzeczą jest wiedzieć,
że inni cierpią; zupełnie inną – troszczyć się i pragnąć ulżyć im w bólu.”

(Donald L. Carveth, Superego, sumienie, natura i rodzaje poczucia winy, (2010). Modern
Psychoanalysis, 35(1):106-130 )

 

 osoby o „twardym” profilu kompetencyjnym nie muszą się znać na kompetencjach miękkich
i to jest ok – one są przecież ekspertami w swojej dziedzinie,

 

 „empatia”, „współczucie”, „coaching”, „rozwój” to słowa nadużywane i często nierozumiane,
a więc na etapie przygotowywania programów szkoleniowych czasem lepiej je omijać,
mówić raczej o szczegółach, o tym, co chcemy osiągnąć, co może być dla uczestników przydatne,
kiedy się może przydać (niezależnie od tego czy jest się sponsorem procesu szkoleniowego,
czy trenerem).

Od nowa - uczące się zespoły

 

Nowy rok, nowe zasady, nowe projekty...

Noworocznie zaczynamy od nowa, czy kontynuujemy ?

I co to właściwie znaczy zacząć od nowa?

 

Bo przecież nie wygumkujemy tego, co było, bo każde "od nowa" ma gdzieś głęboko ukryte lekcje z przeszłości, z której możemy czerpać, ale możemy też się obwiniać za stare błędy, zaniechania, przeoczenia.

Warto pochylić się przez chwilę nad tematem, tym bardziej, że podejście do błędów i doświadczeń to znaczący komponent odporności psychicznej. 
Ludzie odporni psychicznie potrafią zaczynać od nowa,  podnosić się, uczyć się ze swoich błędów i ze swoich z sukcesów.

Praktyka daje nam najlepsze lekcje - bo przecież najskuteczniej uczymy się  nie wtedy gdy czytamy i odtwarzamy teorie, najskuteczniej uczymy się, gdy potrafimy je przełożyć na działanie, gdy wiemy, dlaczego uczenie ma sens,  kiedy nowe koncepcje  dostosowujemy do swoich uwarunkowań, modyfikujemy, a potem  robimy coś jeszcze raz,  od nowa, a potem jeszcze raz, do skutku. 

 Uczenie się polega odwadze do uznawania własnych sukcesów i pomyłek,  na obserwacji schematów, które doprowadziły nas tu, gdzie jesteśmy. 
Na uważnym śledzeniu sytuacji i elastycznej zmianie poglądów i schematów.
Na zaczynaniu od nowa i oduczaniu się, i wytrwałym testowaniu nowych rozwiązań. 
Jest w tym magia i hart ducha, wytrwałość i uważność. 

Jak wzmocnić psychikę i zwiększyć swoją skuteczność, czyli ODPORNOŚĆ PSYCHICZNA.

 

W jakim zakresie teoria odporności psychicznej łączy się z przywództwem?

Jak praca nad odpornością psychiczną przekłada się na efektywność ludzi i zespołów?

Według definicji prof. Petera Cluogh z Uniwersytetu w Hull (twórcy testu odporności psychicznej) i współpracującego z nim Doug’a Strycharczyka: „Odporność psychiczna to cecha osobowości określająca, w znaczący sposób, jaką wydajność potrafią osiągnąć poszczególne osoby w obliczu stresu, presji i wyzwań.... niezależnie od sytuacji”.

Doskonale wiemy, że sportowcy odporni psychicznie osiągają lepsze wyniki (prof. Peter Clough pracował z zespołami rugby, piłkarzami oraz zawodowymi golfistami), rzadziej myślimy o tym, że odporność psychiczna może się przełożyć na efektywność działań menedżerów, przedsiębiorców, a nawet tzw. „zwykłych” ludzi. A może! I to znacząco.

 

Liczne badania wskazują, że ludzie odporni psychicznie:

• są statystycznie o 25% bardziej wydajni, niż ich mniej odporni koledzy,
• przyjmują pozytywne wzorce zachowań,
• żyją w poczuciu dobrostanu

A to wszystko pociąga za powoduje, że: 

• Posiadają wyższe aspiracje – tym samym łatwiej znajdują zatrudnienie,  
• Są bardziej otwarte na zmiany
• Lepiej się adaptują
• Statystycznie częściej kończą studiów
• Są bardziej zmotywowane  

 

Co w takim razie o odporności psychicznej warto wiedzieć? 

1. Po pierwsze, że poziom odporności psychicznej można mierzyć i badać jej poszczególne parametry, a potem optymalizować.
   
2. Istotna też wydaje się informacja, że wysoka odporność psychiczna ma na drugim końcu skali wrażliwość, a więc nie wszyscy muszą być bardzo odporni psychicznie.  
   Potrzebni są nam przecież  artyści (poeci, malarze, pisarze, fotografowie), potrzebni ludzie, którzy bardzo mocno reagują na wszelkiego rodzaju bodźce - zachwycają się światem, zauważają detale, wydobywają otaczające nas piękno. Wrażliwcy wnoszą do naszego życia wiele piękna, często są też skuteczni i osiągają tyle samo, ile osoby odporne, różnica polega na tym, że efekty ich działań są zwykle okupione niewspółmiernie wysokimi kosztami. Bo osoby o wrażliwej konstrukcji zwykle przejmują się wszystkim za bardzo, odczuwają boleśnie każdą trudną sytuację, dotyka ich wiele spraw, koło których osoba bardziej odporna przechodzi niemal obojętnie.
3. Statystycznie wyższe wyniki na skali odporności psychicznej mają liderzy, menedżerowie, sportowcy i osoby starsze.
4. Parametry, które wpływają się na naszą odporność są bardzo wymierne i można nad nimi pracować.
   
   Odporność zależy bowiem od czterech kluczowych czynników:

• od naszego poczucia kontroli (nad życiem i emocjami),
• od poziomu zaangażowania w wyznaczanie i realizację celów,
• od tego, jak chętnie podejmujemy się wyzwań i czy jesteśmy gotowi uczyć się mimo tego, że po drodze czekają nas porażki,
• oraz od tego, jaka jest nasza pewność siebie – zarówno w relacjach interpersonalnych, jak i pewność życiowych kompetencji.

5. Poziom odporności psychicznej jest więc skorelowany z rezyliencją (sprężystością psychiczną) - cechą, która mówi o tym, jak łatwo podnosimy się po trudnych przejściach.
6. Kolejnym, znanym w psychologii pojęciem, do którego odwołuje się teoria odporności, jest koncepcja twardości psychicznej profesor Suzanne Ouellette Kobasy. Badaczka, pracując z menedżerami, analizowała cechy tych, którzy nie tylko potrafili się podnosić się po „upadkach”, ale też stosunkowo łatwo je przechodzili - nie odchorowywali porażek i mimo niepowodzeń, cieszyli się dobrym zdrowiem. Okazało się, że kluczową kompetencją osób twardych psychicznie jest umiejętność uczenia się (także na błędach) i odwaga do podejmowania kolejnych wyzwań.
7. Możemy skutecznie pracować nad optymalizacją odporności psychicznej, ale niekoniecznie potrzebujemy ją podnosić bardzo wysoko, bo każdy z nas potrzebuje jej na odpowiednim dla siebie poziomie. Czasem można obniżyć jakiś parametr odporności, czasem podnieść, ale na pewno warto sobie swoją konstrukcję uświadomić, żeby wiedzieć, jak oddziałujemy na siebie i otoczenie. 
8. Można pracować nad odpornością psychiczną zarówno jednostek, jak i zespołów, wpływając na ich dobrostan i wzrost efektywności.
9. Doby lider to ktoś, kto ma świadomość swoich cech i predyspozycji, ale też ktoś, kto potrafi ocenić potrzeby i predyspozycje własnego zespołu. Znajomość teorii odporności psychicznej przydaje się więc osobom zarządzającym w firmach i organizacjach, tym bardziej, że nierozerwalnie wiąże się ze skutecznością i osiąganiem celów. 

 

/ Informacje zaczerpnęłam z książek „Odporność psychiczna, D. Strycharczyk” P. Clough, GWP 2017 oraz Ch. Berndt, "Tajemnica odporności psychicznej", Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, 2015, a także z warsztatów licencyjnych, przygotowujących do prowadzenia badań odporności psychicznej/.

 

Jeśli chcesz samodzielnie określić poziom swojej odporności psychicznej, wyślij na adres: szkolenia@obszarrozwoju.pl, pustego maila zatytułowanego-  "Autodiagnoza poziomu odporności psychicznej"' a dostaniesz za darmo wartościowe ćwiczenie do wykonania.

 

 

Public speaking – kompetencja przywódcy

 

Trudno być liderem, gdy nie potrafi się mówić do ludzi w sposób sugestywny, konkretny a zarazem motywujący i inspirujący. Szkolenia z technik wystąpień publicznych są więc bardzo drogie, a ludzie którzy się na nie decydują  pragną doskonale radzić sobie na scenie, mówić płynnie i kwieciście, i oczywiście pociągać za sobą rzesze. Pracują więc wytrwale, aby nabyć cenne umiejętności, a potem okazuje się, że efekt tej pracy bywa niewielki.

Dlaczego?

• Bo opanowanie technik prezentacji to tak naprawdę margines zagadnienia, a nadmiar sztuczek i trików może spowodować efekt karykaturalny, zabrać nam naszą naturalną ekspresję, osobowość, wyjątkowość.
• Bo przemawianie w większym lub mniejszym gronie jest papierkiem lakmusowym naszej wewnętrznej siły, pewności siebie i odwagi do głoszenia swoich poglądów.
• Bo wystąpienie jest egzaminem spójności – mocnym, przeprowadzonym publicznie, w którym widać jak na dłoni, czy mówca wierzy w to, co mówi, czy wierzy w sens mówienia tego tym właśnie ludziom i w tych a nie innych okolicznościach, i czy to jego zdaniem jest naprawdę ważne, i potrzebne.

Dlatego (tu zdradzę nieco mój warsztat) szkolenia z zakresu wystąpień zaczynam od odpuszczenia potrzeby bezbłędności i „złapania” dystansu do siebie. To pierwszy krok ważny i w przywództwie,  i w autoprezentacji.

Kolejny,  to odnalezienie miejsca gdzie rodzi się spójność, pasja i autentyczne emocje. 

Zaraz potem potrzebna jest  umiejętność stworzenia sensownego poprawnego i czytelnego przekazu, z którym występujący dobrze się czuje.   I dopiero wtedy ma prawo powstać ten tajemniczy błysk w oku, który przyciąga ludzi jak magnes.  

Oczywiście, żeby występować i przewodzić innym potrzebna jest wewnętrzna siła. Ja szukam jej  na połączeniu świadomej obecności oraz akceptacji i szacunku do siebie samego, i innych. Nad tą siłą trzeba czasem bardzo długo pracować. Można ją oczywiście wzmacniać umiejętnie zajmując się tematem stresu, czy odpornością psychiczną. Wewnętrznej siły przybywa też często, gdy pochylamy się nad swoimi naturalnymi predyspozycjami, nad dominującym stylem charyzmy (bo okazuje się, że mamy zasoby), kiedy ucząc się występować wzmacniamy swoje atuty, a wykorzystujemy lub akceptujemy  swoje „defekty” (patrz  Jerzy Owsiak i jego jąkanie).

Dopiero na tak przygotowanym gruncie przydają się techniki przemawiania, które powinny być odpowiednio zaimplementowane (dykcja, głos, mimika, gestykulacja, storytelling) i dostosowane do sytuacji, i człowieka, bo to człowiek jest na scenie jest niepowtarzalnym dziełem sztuki.

Może warto więc zmienić podejście do nauki wystąpień i samych wystąpień, bo przemawianie przed innymi ludźmi, to nie sprawdzian z wygłaszania wyuczonego wierszyka, tylko umiejętność  sensownego i wiarygodnego zaprezentowania siebie, i idei, sprawdzian naszej spójności, wiarygodności, i poziomu osobistego rozwoju.

Od charyzmy do przywództwa transformacyjnego

 

Charyzma? … Jakie reakcje wywołuje w Tobie to słowo? … Wzruszenie ramion?  Zadumę? Ironiczny uśmiech? Fascynację? A może ciekawość?

Żadna reakcja mnie nie dziwi, bo analizując szerokie spektrum publikacji na temat charyzmy, dochodzę do wniosku, że jest ona jednym z bardziej mglistych pojęć w obszarze tzw. kompetencji miękkich.

Trudność w określeniu istoty zjawiska spowodowała, że charyzma przez całe lata umieszczana była na pograniczu cudu, magii i hochsztaplerstwa.
 Wiele nieporozumień z nią związanych można obserwować i dziś - autorzy licznych blogów i artykułów, publikują często wyrywkowe badania i przypadkowe definicje, nawet te sprzed ponad wieku. Czasem mam wrażenie, że cofamy się do XIX-wiecznej definicji niemieckiego socjologa Maxa Webera, który postrzegał charyzmę jako : „cechę jakiejś osoby, z racji której uważana jest ona za obdarzoną nadprzyrodzonymi, nadludzkimi lub przynajmniej rzeczywiście niezwykłymi siłami czy właściwościami, albo za osobę posłaną przez Boga, za wzorzec i dlatego za przywódcę”.
Aż się prosi, żeby charyzmę dokładnie opisać i włożyć w rozsądne spójne ramy.

Takie ramy oczywiście są już dostępne i to od dość dawna, bo od 2012 roku (w Polsce od 2015), kiedy to amerykanka - Oliwia Fox- Cabane,  zakończyła swoją ogromną pracę badawczą, przedstawiając wnioski w książce; „Mit charyzmy”.

Czytamy w niej, że charyzma ma swoje style – jest więc charyzma autorytetu, wizjonerska, a także uważności i dobroci (u podłoża której jest troska).
Jeśli, trzymając się klucza, wymienię takie nazwiska, jak Steve Jobs i Elon Musk (wizjonerzy), Richard Branson (twardy autorytet) , Warren Buffet (dobroć/działalność charytatywna), czy Bill Gates (uważność) – to teoria staje się jasna.
Teraz pewnie bez trudu każdy wypunktuje kluczowe kompetencje charyzmatyka (w każdym ze stylów)  i zrozumie, co składa się na charyzmatyczne przywództwo. Warto tylko dodać, że rzadko zdarzają się osoby, których charyzma opiera się na jednym tylko stylu, a różne sytuacje wymagają przywódców o różnych odcieniach charyzmy.

Kolejny krok, zdecydowanie bardziej wymagający i trudniejszy do opisania, to szlifowanie konkretnych kompetencji – praca nad merytoryką i siłą przekazu, wyczuwalną pewnością siebie, kreatywnością i umiejętnością prowadzenia rozmowy coachingowej (uważność), w której zadajemy pytania i słuchamy odpowiedzi. Jest tu też obszar na rozwój wrażliwości i dobroci (dla siebie również) oraz współczucia nastawionego na zmianę istniejącej sytuacji. 
Jest też pora na to, żeby zadbać o swój stan psychofizyczny, bo przecież z niego czerpiemy siłę i energię, którą dzielimy się z innymi. 
I nagle okazuje się, że charyzma to konglomerat tak wielu kompetencji i cech, że praca nad nią staje się długofalową pracą nad istotą relacji (także tej ze sobą) i przywództwa.

Od tak rozumianej charyzmy już tylko krok do przywództwa transformacyjnego (twórca M. Bass,  idea przywództwa transformacyjnego powstała na bazie charyzmatycznego przywództwa), które prowadzi firmy w kierunku wzrostu i nowatorskich rozwiązań, dając ich menedżerom i pracownikom ogromną satysfakcję oraz poczucie spełnienia.

 

Zainteresowanych tematem zapraszam na warsztaty rozwijające kompetencje charyzmatycznego lidera lub indywidulne konsultacje.